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案例分析 | 航空工业郑飞:把“两化融合”核心思想融入企业战略和发展规划

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案例分析 | 航空工业郑飞:把“两化融合”核心思想融入企业战略和发展规划

摘要: 新时代的产业升级不仅表现在设备、工艺技术的提升,更体现在以“两化融合”为核心自主创新能力的提升上,作为中国工业化的脊梁,装备制造业是实现工业化的基础条件,是“两化融合”的主力军。

新时代的产业升级不仅表现在设备、工艺技术的提升,更体现在以“两化融合”为核心自主创新能力的提升上,作为中国工业化的脊梁,装备制造业是实现工业化的基础条件,是“两化融合”的主力军。工信部2018年二季度企业“两化融合”评估得分中, 航空工业郑飞以高于全国75.64%企业的成绩居于前列,以主力军之姿态,奋力走好“两化融合”升级之路。

自国家推行“两化融合”以来,航空工业郑飞强力推进“两化融合”建设,全力支撑企业转型升级。

顶层架构:调结构、转方式

文件体系更加健全。修订《航空工业郑飞信息化工作管理规定》,从顶层规范“两化融合”管理工作; 调整《信息化工作领导小组》和《信息代码工作领导小组》文件,变更成员名单,优化职能职责;通过新增《基础设施控制程序》(Q/4DLz123-2018)和修订《信息化和工业化融合控制程序技术实现》,规范设备设施和信息化项目的全生命周期管理过程;调整了“两化融合”管理体系范围,在体系标准中增加图表模型,让“两化融合”管理过程更加直观。

实施运行不断规范。在策划环节,增加对信息化规划的中期评估要求,分解信息化年度计划内容, 细化技术实现过程节点;制定《项目需求分析报告》《项目实施/设计方案》《项目测试大纲》《项目测试报告》《会议记录》《评审结论》《变更单》《问题归零清单》等报告记录模板和相应的签审流程,明确归档材料范围,提高项目实施运行的质量和效率。

考核测评严格有序。将“两化融合”绩效考核纳入公司业务考核体系,并发布《两化融合绩效考核办法》,明确信息化计划考评、信息安全考评和综合考评的频次和分值;发布《2018年两化融合管理体系监视与测量计划》,确定监视测量的范围、目标、考核对象和考核过程;每月按计划进行检查通报,发布月度信息化推进工作检查通报,对项目的建设和推进工作起到了促进作用。

组织机构日趋合理。优化单位职责,对人才保障、组织结构和流程优化职责进行了整合;在各单位通用职责中,明确各单位对信息化系统的推进和应用、对相关业务系统数据准备和维护的主体责任。

资源配置:精细化、规模化

投入充沛资金支持。郑飞2018年在“两化融合”方面投入充沛资金,满足“两化融合”相关的设备设施更新改造需要,为设备设施的可用性、可维护性、完整性和安全性提供了保证。其中,落实技改费用、技措费用、科研经费综合较2017年增长14.3%。上半年信息化资金投入1113.4万元,自动化投入243.6万元,信息化和设备设施更新改造项目实施60项。

强化相关人才支撑。引进、招聘大学生25人, 有效支撑企业持续发展;通过向航空高职高专院校招聘毕业生23人,优化技能人才队伍,补充一线能力。通过分析岗位需求和能力要求,计划开展“两化融合”、复杂组织体架构、AOS流程体系、基于模型的系统工程、先进工艺技术、精益管理、数控加工等各类培训4755人次,其中内培计划53项,上半年已完成47项,外培计划118项,已完成30项。

此外,制定和修订了公司各类技术标准6个, 管理标准29项,围绕信息安全,更换机房UPS设备; 开展基础数据库管理系统、PDM二期项目建设,整合与提炼标准件库、元器件库、材料库、MBD技术注释库等信息资源库,持续提高信息资源的传递和共享水平,形成公司的知识资产。

深度融合:高质量、可持续

以实现基于“两化融合”的IT治理能力跃升为目标,把握集团公司统一架构、系统工程、“两化融合”管理体系达标的契机,引导推进思路和方法的优化变革,加快信息化项目建设进度,加强项目管控,突出重点,注重实效,确保“两化融合”与公司发展战略、业务布局和管控目标相匹配,加快企业战略落地、组织变革、生产方式和服务模式转变,实现企业高质量、可持续发展。

在具体实施过程中,聚焦业务域以及业务建模两个维度,关注公司落实“两化融合”、管理创新以及发展需求,把信息化和工业化手段同业务紧密融合, 把新思想、新方法等管理创新思维融入实际工作中。根据离散多品种中小批量的、设计与制造的企业性质, 加快新方法、新理论与业务的融合落地,加强围绕数据的系统管控,扩大集成范围,挖掘数据这一核心要素的创新驱动潜能,推动和实现数据、技术、业务流程和组织结构四要素的互动创新和持续优化,确保新型能力的规范打造和有效实现,实现企业核心竞争能力提升。

下一阶段,郑飞将进一步把“两化融合”的核心思想融入企业信息化战略和发展规划中,对战略进行需求分解,通过统筹策划将企业信息化战略转化为业务流程、组织结构、技术、数据等方面的优化改进需求,实现基于战略的“两化融合”策划、实施、运行、检查和改进,强化战略闭环管控;加强新型能力的识别和打造过程的管控,在实践中逐步完善过程的完备性、可执行性,新型能力的识别、打造过程以及新型能力目标应在相关规划和计划中周期性地、持续性地体现和执行,减少规划执行“两张皮”的现象; 推进信息化和工业化手段同业务、管理创新工具与业务的深度融合。以业务部门为主导,完善以业务需求牵引信息技术应用和信息技术驱动业务创新的“两化融合”推进机制,确保信息化条件下的新型能力得到持续提升。

来源:中国航空报

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